“对标世界一流管理提升行动”的六大典型失误

引 言

2020年6月,国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》,提出综合分析世界一流企业的优秀实践,统筹落实八项重点任务,全面提升管理能力和水平。对标管理提升行动不仅要求企业提升管理能力,更强调以管理提升强化企业核心竞争力。


但在落地实施中,很多企业普遍却出现“为了管理而管理”,在目标确定、对标研究、薄弱环节分析、举措制定、组织实施等环节存在出现六大典型失误。


一、经营对标与管理对标脱钩


任何企业活动都不应脱离企业经营的本质,“对标世界一流管理提升行动”的终极目标应是增强企业核心竞争力


但是,目前国有企业在方案和清单制定过程中,普遍存在“管理提升与经营提升严重脱钩”的现象。大部分企业在确定标杆之后,并未以问题为导向对八大管理能力[1]展开深入分解,导致最终方案只能看到管理能力提升的相关举措,但不能清晰的展现管理能力提升的最终意图。

当前国有企业管理对标的基本逻辑是先明确标杆,进而剖析标杆在八大管理维度的做法与管理表现,最后进行管理对标,对标流程如下图所示。



                                                       

上述模式却存在2个突出问题:

   如何评价标杆管理方式的好坏?

   如何评价标杆管理能力的高低?


缺乏参照物与评价标准往往易导致管理对标工作过于盲目、浮于表面,无法穿透理解管理行为背后所指向的经营绩效目标。但是,目前国有企业在方案和清单制定过程中,普遍存在“管理提升与经营提升严重脱钩”的现象。大部分企业在确定标杆之后,并未以问题为导向对八大管理能力[1]展开深入分解,导致最终方案只能看到管理能力提升的相关举措,但不能清晰的展现管理能力提升的最终意图。


管理对标的出发点是经营绩效提升,核心应该是找到衡量标杆管理水平的关键指标,进而聚焦优秀管理经验进行对标学习。因此,正确的流程应当是选择标杆并明确标杆所在行业衡量经营成效的关键指标,如规模、盈利性、成长性、流动性等,在此基础上,寻找支撑标杆取得经营成效的管理能力,进行差距梳理与管理对标。对标流程如下图所示。



二、缺乏对标杆的充分理解


选择标杆和研究标杆是形成对标路径的基础,对标杆管理体系和管理能力的穿透式分析,是对标企业明确差距、寻找路径、制定计划必不可少的步骤。


这一步骤具有较大难度,需要对标企业投入大量的人员、时间和资源开展具体工作。但是,当前国有企业在推进上述步骤的过程中,往往只对名气而不对实际,只知标杆企业之名而不理解标杆企业管理能力之实,并没有形成具有指导意义的调研资料和案头资料。


部分企业习惯性从国资委一流评价体系、《财富》全球500强、行业权威榜单等筛选对标对象,只盯着全球知名或行业里耳熟能详的龙头企业,选择标杆后,标杆即被放在一边,并没有真正分析标杆管理体系和管理能力的可借鉴之处,企业继续围绕相关管理能力提出提升的方案,无所谓“对标世界一流”。

比如,有的制造企业拿华为对标,却未提及华为干部管理体系、战略规划和领导力模型(BLM)等极具代表性的管理体系和管理工具;


有的产业地产企业对标张江高科,却忽视张江高科优秀的投资管理体系,单纯按照产业地产“拿地—开发—招商—运营”这一套传统的业务运作流程,对张江高科进行分析;


有的大型投资控股集团热衷对标淡马锡,却并不理解淡马锡的投资逻辑,也不关注淡马锡的治理体系建设。



三、缺乏对薄弱环节的深刻认知


找准差距是企业科学制定举措的重要前提,唯有深刻洞察企业管理存在的薄弱环节,才能有的放矢地学习借鉴一流企业的优秀实践,有针对性地采取务实管用的工作措施。


但是,当前大部分国企对自身问题的梳理呈现以偏概全、千篇一律的现象,问题放之四海而皆准,差距分析只停留在经营层面,管理薄弱环节查找更多基于企业内部分析,未能真正挖掘出企业与优秀实践之间的管理差距。


大部分企业缺乏对企业自身问题的把脉与精准诊断,问题的提出无法对企业寻找差距、提出解决方案产生实质性帮助。


比如,在风险管理方面,企业大量的提出“合规管理不到位”,但这一问题放在其他公司似乎也适用,究竟合规管理不到位是由于合规管理制度不健全?还是合规管理的组织保障尚未建立?抑或是合规管理工作流程运行不顺畅?


科技管理方面,企业大量提出“技术创新和商业模式创新能力薄弱”,但创新能力薄弱究竟是由于缺乏科技投入持续增长长效机制?还是企业科技考核指标体系不完善?抑或是产学研合作不足,协同创新薄弱?


人力资源管理方面,企业大量的提出“人力资源与业务发展契合度不足,专业人才储备有欠缺”,究竟契合度不足是规模契合度不足还是结构契合度不足?结构契合度不足是经验结构、专业结构、年龄结构还是性别结构?



四、主要措施的指导性不强


“行动”是对标管理工作的出发点和落脚点,制定有针对性、有重点、有计划的实施举措,是确保管理提升行动落地实施与提升实施效果的关键一环。


而当前大部分国有企业在制定实施方案时,主要措施面面俱到但重点不突出,落地指导性难以保障。多数企业更关注措施的完整性,直接套用八大管理能力提出众多管理提升举措,且举措间多为平行展开,优先次序不明显,难以实现对资源配置的有效引导。


多数国有企业在措施制定过程中并未结合企业发展实际,提升举措大而全,忽略了落地实施的难度与落地效果。


比如,有些金控集团在主业管理举措中,明确提出全牌照布局,但并未明确资源配置的优先次序与布局节奏,在落地实施过程中易导致资源过度分散、主业布局计划性不强等问题。相比之下,有的金控集团考虑到自身资源约束,明晰主业布局重点,提出倾斜资源,“优先获取寿险牌照,其次积极发展证券业务,最后做大做强其他金融业态”,实现有重点、有步骤的主业管理。


再如,多数企业均提出加强信息化建设,在措施中强调推进OA、PRM、CRM等一系列信息系统建设,但并没有基于协同的视角,明确各系统之间的关系,在落地实施中极有可能导致烟囱式的信息化布局。而科学的信息化管理思路需从顶层规划视角出发,把握企业数字化转型的深度和可持续性,进而从业务运作的视角实现数字化发展的精度和可操作性。



五、成果形式相对务虚


对标提升行动实施方案和“对标提升工作清单”是“对标世界一流管理提升行动”在企业层面的具体落地指引与计划,是企业管理体系和管理能力建设的重要依据。而推进对标提升行动实施方案和“对标提升工作清单”落地的核心抓手在于考核,要求建立起与管理提升效果相结合,可衡量、可实施的成果考核体系。


但多数企业倾向于采用方便考核、有利于考核的成果形式,制度对管理的提升效果难以评价,制度的落地执行情况也无法保证。


企业成果形式多表现为规划、意见、调研报告等文本资料,与企业实际管理能力提升的关联性不强,导致考核乃至管理提升行动的有效性被大大削弱。


比如,在主责主业管理方面,大量企业的成果形式体现为出台《**板块子规划》,但是这些文本的出台并不能代表管理能力的提升。相比之下,以“形成**企业年度非主业投资规模和占全年投资规模比例建议方案”作为成果形式,或者明确提出“处置完毕存量僵尸企业”,更有利于准确考核管理提升效果。


科技创新方面,大量企业的成果形式体现为加大研发投入、积极推进创新载体建设、集聚创新人才等,但这些定性表述中间存在大量的模糊地带,并不利于最后的结果考核。正确的做法是,结合企业实际情况、标杆经验,提出具体可量化的指标,例如,“境外专利申请量有所提升,定期处置低价值专利(较2019年,2020—2022年通过PCT途径提交的境外专利申请量分别提高**%、**%、**%,2020—2022年,每年处置低价值专利不低于**件)”。



六、效果评估难落地


效果评估是打造管理提升闭环的重要内容,通过深入总结对标提升行动的成果和经验,全面评估提升效果,有利于企业及时调整与持续优化对标举措。


但目前多数国企在对标提升行动实施方案中并未提及评估方法、评估主体、评估指标等涉及操作层面的关键内容


比如,当前大量企业提到“对提升效果进行全面评估总结,持续优化改进对标举措,建立管理提升的长效机制”,但通过什么方法、以什么机构为主体开展管理提升评估,并通过哪些经营管理指标反映管理能力提升的程度等具体内容却并未提及。



结 语


目前国有企业在推动的工作过程中,普遍存在“为了管理而管理”的误区,导致对标研究不深入、差距分析不准确、管理提升路径设计不合理、实施计划安排不落地等一系列问题,管理提升效果不及预期。未来,国有企业“对标世界一流管理提升行动”应当回归本源,践行“为了经营而管理”的工作主线,以全球视野深入、系统对标行业先进,以战略为牵引做到统筹谋划与系统推进,既要做好研究部署、顶层设计,同时要关注指导行动、考核评估。

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