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薪酬管控

您可能面临的困惑

· 业务增长放缓，但薪酬总额逐年增长

· 公司薪酬结构不合理，激励性不强

· 人工成本持续投入，但薪酬满意度下降

· 薪酬以总额管控为主，集团对下属公司约束力度弱

· 下属公司众多，薪酬体系缺乏统一框架

· 薪酬分配内部不公平，员工意见较大，一碗水难端平

· 薪酬分配倾向平均化，大锅饭现象严重

我们可以做什么

薪酬管控作为集团管控的延伸和细化，是人力资源管控的核心内容。世纪华达提出了“规范+激励”双导向的全面薪酬管控机制，以规范和激励为主线，不仅通过系统搭建统一的集团薪酬管理体系，帮助企业解决各二级公司薪酬体系规范性差的问题，还能通过二级公司分级分类模型和再分配指导办法，帮助企业建立有效的薪酬激励机制，实现奖优罚劣，调动广大员工积极性，实现企业与员工双赢局面。

我们的的相关研究

■ 薪酬管控模式

薪酬管控有三种模式：

（1）松散管控型

集团对二级公司只考核净利润等财务指标，超出目标值的净利润可由二级公司自由支配。

（2）总额管控型

集团对二级公司的薪酬进行总额控制，同时对二级公司的经营班子薪酬水平进行管控，但二级公司中层及以下人员的薪酬由其自行分配或根据集团的薪酬指导原则进行分配。

（3）全面管控型

集团不仅分层分类控制二级公司的薪酬总额，还控制二级公司核心人员的薪酬标准，对二级公司内部分配方式进行指导与监控。

各薪酬管控模式优缺点：

■ 薪酬管理诊断模型

薪酬管理诊断模型是薪酬管理评估的重要工具，主要从薪酬策略、水平、结构、管理体系规范性四大方面，设置六大维度对薪酬体系进行整体评价，找出存在的薪酬管理问题。

■ 二级公司分级分类模型

二级公司分级分类模型主要用于有效区分各二级公司对于集团的综合贡献程度，通过科学客观的评价维度综合评估，评估结果可用于员工薪酬水平设定等多种情况。

■ GAPS模型

GAPS模型是由达纳·盖恩斯·罗宾逊在1995年《绩效咨询》一书中首次提及，主要用于对业务需求进行深入分析，通过找出现状背后的影响因素，选择针对性的解决方案。

过往成功案例

1. 某大型有色金属行业领先企业薪酬管控项目案例

■ 项目背景

ZJ公司作为国内有色金属行业的领先企业，是一家以铅、锌等有色金属生产为主业国际化经营的大型国有控股跨地区、多行业综合经营上市公司，连续多年入选中国500强，在国内拥有直属、全资、控股子公司近20家，涉及有色金属采、选、冶、加工、新材料、贸易、金融、工程技术、环保等多个业务。

在成为以有色金属矿产资源发展为基础的最具价值多金属国际化公司的战略目标指引下，ZJ公司在原矿山和冶炼两大核心业务的基础上，适度多元发展，拓展战略性新兴产业，加快向产业链前端和价值链高端转型。为了更好的服务和支撑业务发展，ZJ公司想通过完善现有薪酬管控机制，来提升集团对二级公司的整体薪酬管理能力，实现规范和激励两个目标，即实现各二级公司在统一规范的薪酬管理体系框架下运行，同时又给予二级公司一定的薪酬分配权，并匹配有效的薪酬激励措施，实现企业在更高层次、更多领域提升核心竞争力。

而目前ZJ公司的薪酬管理现状是为总额管控为主，一方面通过年初的薪酬预算和经营责任制考核确定二级公司的薪酬总额，另一方面，通过确定二级公司经营班子的薪酬水平和薪酬分配实现对核心群体的管控。但由于历史原因，各二级公司都各有一套薪酬管理体系，缺乏统一规范的体系框架，常常出现薪酬相互攀比、内部分配不公平等现象。

■ 项目思路

整体思路：解决薪酬管理方面的问题，须从公司全局进行系统设计，不能按下葫芦浮起瓢。整个项目开展应以最终目标为导向，从现状调研，提炼影响因素，设计解决方案三个步骤进行，具体如下图所示。

① 现状调研：针对ZJ公司目前情况，运用多种方法对集团及各二级公司进行全面薪酬调研，在充分了解薪酬管理现状的基础上，通过科学的薪酬管理诊断模型对各二级公司进行客观评价，并对各二级公司存在的主要薪酬管理问题进行剖析。

② 提炼影响因素：其次，针对存在的主要薪酬管理问题，通过GAPS模型，从目标、分析现状、确定影响因素等层层挖掘，找出薪酬管理问题背后的真正影响因素，并提炼形成六大主要问题。

③ 设计解决方案：针对存在的六大薪酬管理问题，应紧紧抓住“规范”和“激励”两条主线，实现集团对二级公司的全面薪酬管控。其中“规范”是薪酬管控的基石，通过建立统一规范的薪酬管理体系，实现各二级公司在同一薪酬管理框架下运行；“激励”是薪酬管控的方向，通过建立分级分类、奖优罚劣的薪酬激励机制，进一步发挥员工的主观能动性，实现企业与员工双赢。

主要解决举措列举：

（1）针对薪酬总额管控力度弱问题，世纪华达认为，ZJ公司应改变以往的薪酬总额管控模式，从单一薪酬总额管理方式转变为分群体薪酬总额管理模式，即二级公司薪酬总额将由单一薪酬包分拆成经营班子薪酬包、中层管理人员薪酬包和基层人员薪酬包，各薪酬包之间不允许相互占用。此外，针对不同层级，还应设计相匹配的薪酬管控措施，实现差异化管控。

（2）针对薪酬管理规范性差问题，世纪华达项目组认为，应结合企业管理实际，在原有薪酬管理体系基础上，进行局部优化，而非推倒重来，主要包括六大举措，分别是规范岗位序列和职级、规范薪酬结构、规范津贴补贴项目、规范薪酬日常管理、规范核心人才薪酬标准、规范各职级的薪酬范围，不仅为集团进行全面薪酬管控打下扎实的基础，还减少了内部的不公平性，实现各二级公司在集团统一的薪酬框架下运行。